在过去的十几年里，广东美味鲜不仅实现了销售业绩的快速增长，还打造出了“叫好又叫座”的高端品牌，成为调味品领域内增长*快的企业之一。
美味鲜快速成长的过程中，做对了哪些事情，值得其他企业借鉴?未来又会面临哪些挑战，能给其他企业带来警示?
1
美味鲜十几年的惊艳表现
▼
美味鲜的成长，几乎与近十几年中国调味品行业快速发展同步。
不过，既能实现销售快速成长又能孕育出令人耳熟能详的高端品牌，在同类调味品企业中，美味鲜获得的快速发展依然*令人刮目。
1、 销售额及利润持续多年快速成长
自2006年至2017年止，美味鲜实现了12年平均21.3%的销售额复合增长率及36.47%的净利润复合增长率，这在整个国内调味品行业内可谓****。
从美味鲜的增长趋势来看，具有良性发展的特性，因为其维持了一个稳定的增长率，而非大起大落，这对于企业的健康发展是极其重要的。
美味鲜能够做到这一点，表明其并不是靠盲目压货来拉动业绩增长，而是实现了真正的持续动销。
2、 成功打造出叫好又叫座的中高端品牌
美味鲜的快速发展态势，具有“量价齐升”的特点，这是非常难能可贵的。
通常许多企业都很难在规模与利润之间找到平衡，但是美味鲜成功地实现了这一点。
目前，在美味鲜的品牌结构中，“厨邦”品牌定位于中高端，其收入占整个销售额的比重达到了90%，而“美味鲜”品牌定位于中低端和餐饮渠道，收入占整个销售额的比重只有10%，这完全颠覆了美味鲜早期的品牌结构。
同一个品牌要做到这一点是相当不容易的，这意味着企业对市场的综合掌控能力要很强，要使一个品牌价格提高但却不损失销量，这就必须要从产品创新、品牌推广、渠道管控等多方面同步加强，单靠某一个方面都很难做到，这反映出美味鲜具有较强的综合竞争能力。
2
美味鲜做对了哪些事情
▼
为什么美味鲜取得的成绩如此突出呢?美味鲜究竟做对了哪些事情，才实现了多年持续快速增长呢?
对此我们将作如下的相关分析，以挖掘出美味鲜的关键成功要素。
1. 与领导品牌实行错位竞争
美味鲜能够在竞争激烈的酱油领域脱颖而出，而且在***的强势市场内打下了自己的江山，靠的就是其聪明的差异化“错位竞争”战略，从而与海天共同分享了酱油行业高成长所带来的红利。
海天的运作特性是针对大众餐饮市场，以餐饮渠道为主。
其2017年餐饮渠道产生的收入占比60%，商超渠道收入占比约为15%，流通渠道收入占比则为25%左右;同时其产品是以老抽为重点品类，凭借上色好的特性赢得了市场。
美味鲜的运作特性则是以鲜味酱油为诉求点。
其产品特色为生抽+高氨基酸+传统工艺，其中厨邦品牌定位于中高端家庭消费，以商超渠道为主，2017年商超渠道收入占比30%左右，餐饮渠道收入占比20%左右，流通渠道收入占比为50%左右。
从中我们可以看到美味鲜的模式与海天具有典型的不同，美味鲜的成功实践，给众多习惯于靠价格战、模仿跟随的企业提供了一个更有价值的借鉴，面对强势对手，企业仍然可以通过一套清晰的战略定位和商业模式来获得竞争优势，而非只是依靠简单粗暴的低价竞争，那只会令自己的层次越做越低。
2. 战略布局具有远见，产能稳步释放
对于调味品企业来说，与业绩增长息息相关的一个重要因素就是产能保障，产能足，业绩增长无后顾之忧，产能不足，则业绩增长必受制约。
美味鲜对产能布局是具有前瞻性的，在快速发展的这几年中，其始终都在提前布局产能，从而为业绩快速增长打开了通道：
? 2006年：
产能10万吨，进行23万产能的扩张，于2007年达到20万吨的产能;
? 2010年：
建成50万吨产能，极大地支持了销售的快速增长;
? 2011年：
进一步筹建阳西基地100万吨产能，仅次于海天的150万吨。
3. 洞察趋势以终为始，成功实现品牌升级
纵观美味鲜十几年来的发展历程，其*值得称道的成功之道就是打造出了厨邦品牌，这并非仅仅是推出一个新产品那样简单，而是反映了美味鲜高层的战略远见。
厨邦品牌的快速发展之路：
? 2000年： 厨邦品牌推出，跳出价格战，实现品牌升级;
? 2005年之前年复合增长60%，2005年销售额突破1亿元;
? 2006年：成为广东省**商标;
? 2007年：作为美味鲜公司的主打品牌，成功实现了品牌结构的转型;
? 自2006年至2011年，厨邦品牌实现了持续快速增长，其年均复合增长35%以上，令人赞赏。
厨邦品牌能够打造成功，一方面是源于美味鲜公司的战略决心，二则是成功进行了价值创新，在低水平的价格竞争中带来了一抹高价值的亮色。
2006年，美味鲜公司提出了厨邦的核心价值主张：厨邦酱油天然鲜，采用传统发酵工艺，晒足180天;后来的业绩证明，这个核心价值具有强大的市场冲击力，令厨邦赢得了消费者的高度认同，也成功将厨邦推上了中高端酱油的领导地位。
不过，厨邦品牌的成功，并非是提炼了一句口号那样简单，而是价值创新的成功：
1)以晒出来的酱油来PK配制酱油：
在过去十几年中，酱油大规模工业化的形成及冲击，导致传统酱油企业正逐渐消失。
为了满足工业化的需求，配制酱油开始大行其道，结果就是不少企业用化学勾兑、低成本的有害替代原料生产酱油，让中国酱油陷入危机;
1999年10月，欧盟对从中国进口的部分酱油进行抽查，就已经发现三***超标，曾*止中国酱油的进口;
2001年，我国国内曾掀起酱油酿造、配制之争，其时的矛头也是对准了三***。
老百姓的眼睛是雪亮的，他们对于什么样的酱油才是好酱油是有数的，厨邦品牌之所以凭借着“晒足180天”的核心价值主张得以获得消费者的认可，就在于酱油行业内配制酱油的存在所带来的负面影响，而厨邦酱油从中脱颖而出，正好满足了消费者的内心渴望，走出了一条高质高价的发展之路。
2)顺应中国城市消费者不断高涨的品质消费热潮：
随着收入增加和消费意识的提升，城市消费者对于高品质产品的需求日益旺盛，这就为厨邦酱油推出“晒出来的酱油”创造了良好的环境，消费者需要的是高品质的酱油，而不是低质低价的产品;
这种消费升级的热潮持续到了现在，近年来酱油领域兴起的“天然酿造”又成为了另一个热点，这股热潮直接将高端酱油的价格带推向了15元左右;
可见，美味鲜在10几年前就预见到了这一趋势，并成功将这一预测变为现实。
4. 区域市场分级运作，实现有节奏的聚焦拓展
一个企业的成功，产品或品牌的推出只是一个表面现象，其能否获得成功的关键，还是要看企业是否具备一套清晰的市场运作策略与模式，在这点上，美味鲜采用的市场分级拓展策略也取得了很大的成功。
美味鲜将全国的市场划分为五级，然后针对每一级市场制订有针对性的拓展策略，从而聚焦资源取得了良好的业绩;
其具体如下：
? 1级市场：属于成熟市场，包括广东、浙江，覆盖到村一级，厨邦的市场份额超过20%;
? 2级市场：包括福建、广西、海南等，覆盖到县、乡两级;
? 3级市场：东北、江西市场，覆盖到地级市和县级市场，厨邦市场份额超过10%;
? 4级市场：华北市场，覆盖到地级市场;
? 5级市场：西北市场，覆盖到省会市场。
从美味鲜的市场分级运作策略中，我们可以看到其遵循了聚焦和有节奏这两大原则：
1)聚焦：
目前在调味品行业中，真正能够算得上在全国市场都具有竞争力的品牌极少，可能只有一个海天，因此，许多企业采取的都是聚焦区域市场来获得竞争优势的策略;
比如东古酱油聚焦于东北，仅该区域就实现销售收入8亿多元，而欣和酱油聚焦于华东，凭借着六月鲜品牌牢牢占据了市场，加加酱油则在华中市场占据优势，通过渠道下沉构建了壁垒。
美味鲜也同样如此，在华南市场(广东、广西、福建、海南)建立了战略根据地，甚至在部分市场获得了**地位，如2014年厨邦在广东市场商超渠道的市场占有率超越李锦记成为行业**，这种区域聚焦为企业的持续发展构建了稳定的市场基础。
2)有节奏：
美味鲜在华南市场打下了战略根据地之后，紧接着就加强了对华东市场的拓展，尤其在浙江市场获得了较快的发展。
据中金证券资料，厨邦在浙江市场的占有率一直保持**，2014年进一步提升到41%，接近**名的两倍;
而在此基础上，美味鲜又逐步加强了对东北市场和华北市场的拓展，尤其在东北市场取得了较大进展，2014年其在辽宁的市场份额提升了3%，而六月鲜、李锦记的市场份额出现了下降。
这种有节奏的市场梯队建设，使美味鲜在整个市场推进的过程中显得较为不疾不徐、游刃有余，既不固守大本营、也不盲目推进，这种有章法地拓展有力地推动了其核心竞争优势的形成。
其实，区域市场的分级运作并非多独特，不少企业也都是采取这种方式来进行区域拓展，这在消费地域特征强的调味品行业尤为突出;而聚焦的思想也并不稀奇，实力不足的企业通常都会这样做。
但问题是，为什么美味鲜能够将分级运作的策略运作的如此成功呢?
至汇咨询认为其关键在于“节奏”这两个字上，其他企业的区域分级运作之所以没那么成功，往往就是因为没有把握好节奏。
比如市场分级运作，何时从成熟市场向外围扩张，扩张的程度如何，用何种方式来扩张，与成熟区域如何形成关联等，这些都与区域分级运作的节奏有关，显然美味鲜找到了诀窍所在。
5. 建设分销商体系，帮扶经销商做强做大
能否与经销商建立稳定深入的合作关系，对于企业成功拓展区域市场具有至关重要的作用。
美味鲜在经销商合作上表现也较好，其目前拥有经销商数量为790个，户均销售额为437万元，这意味着美味鲜经销商的销售规模较大，而且企业在经销商营业额中的占比也较大，对经销商的主导权较强。
美味鲜的这个成绩是很不错的，目前仅次于海天经销商的户均销售规模，这表明美味鲜没有盲目地开发经销商，而是将重点放在了帮扶经销商做强做大，从而构建起深度战略合作关系。
据东莞证券资料，美味鲜对一级经销商辐射的经营范围界定为120公里，然后对下级辐射不到的区域设立分销商，通过层级分销来不断渗透市场;
美味鲜采取的这种结构就是被我们定义为“分销联盟”的渠道体系，即：美味鲜并不是将经销商的经营范围切割地过低过细，也不是任由经销商通过批发渠道来自然辐射市场，而是采取了一种高效低成本的分销模式，既能够充分利用经销商的资源与能力，同时又帮助其构建分销商体系来完善网络辐射，这与海天采取的联盟商模式类似。
除了帮助经销商完善分销体系之外，美味鲜近年来还致力于帮助经销商理顺渠道利益结构，以改变原来经销商价格空间不够的问题。
2017年3月，美味鲜公司对厨邦产品提价5-8%，之所以如此，目的是为了拿出更多的费用来支持经销商做市场，同时也弥补利润，而不是仅仅通过返利政策来冲销量，这是一种更有利于长期发展的做法。
3
美味鲜未来面临的挑战
▼
美味鲜目前的表现确实不错，但是其销售规模距离**品牌海天还有很大的距离，虽然海天的增长率不如美味鲜，但是销售规模远远超过美味鲜，而且其增长率也较为平稳。
那么未来美味鲜要如何才能拉近与海天的距离呢?以及要如何做才能避免在经营中发生大的偏差呢?这些都是美味鲜未来所面临的挑战。
1. 多品类如何突破
和其他的调味品企业一样，美味鲜在酱油领域获得了快速发展后，为了进一步提升销售规模，同样也在寻求其他品类的发展机会。
目前，美味鲜拥有9大产品系列、153个品种和216个规格，初步形成了多样化的调味品及餐桌食品架构，除了酱油之外还包括——鸡粉、食醋、下饭酱/拌面酱、蚝油、食用油以及罐头等。
不过，除了酱油品类以外，美味鲜其他品类的发展还很薄弱，只有鸡粉品类取得了3.5亿元的销售规模，勉强过得去，而其他品类都很弱。
但从这点上来看，美味鲜与海天就还有较大的差距，海天在多品类的发展上较为均衡，战略方向也很清晰。
在海天2017年145亿元的销售额中，酱油为60%左右，而调味酱能占14%，蚝油则能占16%，这反映出海天具有较为综合的品类竞争优势;
比如调味酱，海天目前已经超过20亿元，其中黄豆酱已经成为超过10亿元的大单品;
而在蚝油品类，其目前已经超越李锦记，成为蚝油市场的**品牌，销售规模也达到了23亿元。
目前美味鲜将品类开发的重点放在了食用油和罐头产品上，尤其对食用油寄予了较大期望，其理由为：
1. 食用油市场空间是酱油的10倍以上，美味鲜的100%纯花生油、玉米油上市才一年多，局部区域的销售还不错，在品类里增长*快，2017年预计收入为2亿多元左右;
2. 拓展食用油可以与调味品实现产品互补、渠道共享，毛利率、净利率虽然较低但是投资回报率高，周转率高，酱油要180天，食用油今天进来明天就可以出去，公司没有额外的支出，只需要给团队奖金就行。
由此看来，美味鲜的品类战略与加加食品相似，都是从调味品领域迈入了食用油领域，但是我们对此有着不同的意见。
正如我们在分析加加食品的一份研究案例中阐述道：食用油领域竞争剧烈，对调味品企业来说并无优势，尤其在小包装食用油领域，金龙鱼、福临门、鲁花三强形成垄断地位，而且各个细分领域各有领头羊，如花生油的鲁花、玉米油的长寿花和西王，调味品企业要从中分一杯羹挑战极大。
目前一些调味品企业拓展食用油市场都还没有成功案例，如加加食品拓展茶籽油、阜丰集团拓展玉米油都并没有获得理想的市场局面，我们认为进军食用油可能并非是调味品企业的*佳选择，短期内都无法将趋势有效转化为近期的现实。
至汇咨询认为，虽然食用油市场有较大的市场容量，但未必就是美味鲜的菜，立足于调味品来实现规模扩张，应该是一条更为持久与稳健的道路。
要知道，美味鲜还有许多区域存在机会，而调味品的其它品类也仍然存在机会，而且调味品行业的市场空间足够大，值得企业去深入挖掘。
相比较而言，海天的品类增长战略更加清晰，也更有利于构建企业的核心竞争力，如果美味鲜在跨品类的道路上渐行渐远，未来可能会被海天不断拉大差距，调味品行业将缺少能够与海天抗衡的**品牌，而食用油行业也只不过多了一个没有影响力的三流品牌。
2. 渠道如何有效下沉
为了未来几年取得更加优异的业绩，美味鲜2015年计划通过增发募集资金45亿元，以此来进一步加强对市场的渗透：
1. 在四年内将办事处设立到地市，新增150个办事处，由现在的90个扩展至240个;
对于这一点我们表示赞成，通过区域办事处的增设，可以强化美味鲜对于区域市场的精耕细作。
中国目前的地级市数量为310个，如果能够设立240家地市办事处，意味着美味鲜基本上实现了对全国地级市的全面覆盖，这将极大地提升其市场掌控力。
2. 销售人员从900人增加到2000***味鲜2015年的销售人员为900人，2017年已经增加到1120人，人均销售额为308万元，应该说这个水准是不错的;
未来销售人员的增加是必须的，但是美味鲜也需要注意把握一个度，尽量达到*佳的边际效应点，找到人员增加与业绩增加的平衡，而非过于指望靠增加人力来提升业绩。
以海天为例，其以1804人的销售团队实现了145亿元的销售额，如果美味鲜将销售人员增加到2000人，又能支撑多大规模的销售额呢?
3. 将部分经销商细分至县一级，从600家增加到1800家：据东北证券调研信息显示，美味鲜认为经销商的辐射范围在60公里，超过后配送能力达不到，未来趋势会越分越细，故此其打算在未来通过细分经销商来实现对市场的不断渗透。
我们认为目前美味鲜扶持地市级大客户的策略是正确的，未来可以对部分经济发达的县级市场进行重心下沉，这具有一定的合理性，不过需要提醒的是，美味鲜要避免对经销商进行过度切割;
经销商的增加是必要的，但是应该针对具体的市场针对性为之，原则上还是应该强化分销联盟体系，而不是将经销商切割的过多过小。
海天尽管其也在细化经销商经营范围，经销商数量从2011年的1000家增加到2017年的3000家，但值得注意的是，在其经销商数量快速增长的同时，单个经销商实现的销售额平均达到480万元左右，这表明海天的经销商质量较高，其运营管理水平也较高，没有盲目因扩大经销商数量而削弱经销商的实力。
总体而言，美味鲜在未来几年打算通过渠道下沉来持续提升销售业绩的思路是正确的，但是在具体的方法上我们认为还需要进一步斟酌，尤其对于销售人员数量要增加到多少才合适，以及对于经销商要细分切割到什么程度才合适，这些都还需要深入思考;
其中的关键并不仅仅在于资源投入问题，而是在于对商业模式的设计，其衡量标准是找到投入与产出的*佳平衡点，这才是推动企业持续健康发展的本质。
3. 区域如何突围
美味鲜目前的核心区域在华南，占比40%，其次是华东，占比25%，其他区域还有待进一步拓展，需要在确保核心区域获得持续增长的同时，降低其在全国市场的销售占比，也就是要实现其他区域的增长速度远远超过核心区域，*终则是要实现各区域销售的相对均衡。
相对而言，海天整体区域市场的销售规模分布更为均衡合理，其东部、南部区域的销售额占比均为21%，中部区域占比18%，北部区域为27%，这种局面意味着海天已经超越了传统的消费地域格局，能够通过有步骤地系统运营来实现对区域的突破。
美味鲜之所以形成这样的区域分布，很明显与其核心品牌厨邦的中高定位有关，未来美味鲜能否在其他区域也有效提升市场份额，将取决于能否将美味鲜品牌做强做大，换句话说，也就是能否从餐饮渠道切入来打开市场缺口。
海天之所以能够在各大区域都能够取得较为均衡的发展，就是与其针对的主要是大众餐饮市场有关，这相对于家庭消费而言更有利于打破调味品传统的地域消费特性。
要实现区域的突破，至汇咨询认为美味鲜可以采取的策略是：
● 1. 将双品牌策略发挥到**，以美味鲜品牌从大众餐饮渠道有效切入，构建基础销量和渠道平台，然后以厨邦品牌跟进，树立品牌形象和影响力;
● 2. 持续培育经销商大户，推动其对市场进行**渗透，要知道，一个强有力的合作伙伴对于企业抢占市场是非常重要的;
● 3. 地市级办事处建设应着重增设于核心之外的其他区域，这是从战略的角度来加强对其他区域的拓展力度，也更能充分体现出人员增加的力量。
4. 餐饮渠道如何突破
美味鲜目前的渠道结构是：流通渠道50%，商超渠道为30%，餐饮渠道为20%，相对而言，美味鲜跟海天比*大的短板在餐饮渠道。
美味鲜公司希望餐饮渠道的占比未来希望翻一番，其计划的主要做法是：
1. 产品结构要合理，更适合餐饮渠道;
2. 要有针对性开发适合餐饮渠道的经销商;
3. 打造专业的厨师顾问团队，与经销商一起开展巡回厨师交流会，对重点区域进行支持，其目前已经开始与大品牌酒楼合作，如向西贝莜面村供货，推动其全面使用厨邦酱油。
我们认为美味鲜对于餐饮渠道的发展思路是正确的，未来更关键的在于能否构建一套完善的餐饮运营体系，尤其在餐饮策划体系的构建上至关重要，包括产品研发、菜系推广、厨师联盟、消费者沟通等;
而在这个方面，美味鲜要面对的就是如何打破自己原有的优势与惯性，针对“美味鲜”品牌构建独立的餐饮运营模式与体系，不要受到厨邦品牌运营模式的影响，真正将双品牌的战略执行到位。
